Quelques théoriciens du management...

Cette page permet de donner quelques points de repère concernant les apports des différents architectes du management et théoriciens des organisations. Ces apports constituent un fond d'écran pour les accompagnants en entreprises (coaching, team building et développement des organisations). Ces éléments sont issus de « La lettre du Management » de juillet 2000.

1. Les architectes du management

Taylor (1856-1917)

Ingénieur américain, il passa sa carrière dans la sidérurgie. En 1911 il publie son « Principes du management scientifique » qui lui valut sa célébrité. Les idées qui y sont développées sont :

• Employer des méthodes scientifiques du travail à partir d'une analyse des « temps et mouvements » et par le recueil des savoirs et pratiques des employés.
• Sélectionner et former les employés avec soin, chacun devant être un expert dans sa fonction.
• Stimuler les employés pour tirer le meilleur parti de l'organisation du travail et des compétences des employés.
• Répartir équitablement le travail entre employés et responsables afin de favoriser la coopération et l'interdépendance.
  

Fayol (1841-1925)

Cet ingénieur français a été le premier à étudier l'activité managériale en tant que telle et à élaborer une théorie cohérente du management. Dans son « Administration Générale et Industrielle » (1916), il jette les bases de l'organisation et de la stratégie et met en évidence le rôle du leadership et la nécessité d'une préparation spécifique aux tâches d'encadrement et de direction. Les 5 composantes du management qu'il a identifiées sont prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. Les principes généraux du management qu'il élabora sont : division du travail et spécialisation, autorité et responsabilité, discipline, unité de commandement, unité de direction, prééminence de l'intérêt général sur l'intérêt particulier, juste rémunération des efforts, adaptation du niveau de centralisation, ordre, équité avec les employés, sécurité de l'emploi, initiative, esprit de corps.

Weber (1864-1920)

Sociologue allemand, économiste et spécialiste des sciences politique, il réalise la première étude de l'autorité dans l'organisation.

Pour Weber, l'autorité qu'il appelle légitime (en ce sens qu'elle ne repose pas sur l'usage du pouvoir) peut être de trois origines :

• Traditionnelle, attachée à une sorte de droit dévolu à la personne (fondateur ou héritier) ;
• Charismatique qui repose sur des qualités particulières de la personne ;
• Rationnelle attachée à la fonction plus qu'à la personne qui l'occupe.
  

Pour Weber la plus performante est l'autorité rationnelle.

Mayo (1880-1949)

Australien, professeur de philosophie mentale et morale émigré aux USA à 43 ans, est considéré comme le fondateur de la sociologie industrielle et père de l'école de pensées dite des « relations humaines ». En 1933 il publie « Les problèmes humains d'une civilisation industrielle » qui met en évidence :

• La satisfaction au travail provient plus de l'intérêt de la tâche que des contreparties financières

• La communication entre responsables et employés est un facteur essentiel de cette satisfaction

• Le travail est une activité collective et le sentiment d'appartenance au groupe est plus important dans la satisfaction que les conditions physiques du travail.
  

Ce travail a fait prendre conscience de la complexité de la nature humaine au travail et de l'importance qu'il y a à en comprendre les mobiles et les comportements.

Barnard (1886-1961)

Les travaux de Barnard ont remis en cause les théories de Max Weber sur les avantages de la bureaucratie et celles de Taylor sur la possibilité de faire du management une science exacte.
Barnard est le premier à insister sur le rôle unique et essentiel du dirigeant dans le fonctionnement de l'entreprise. L'entreprise est un ensemble de petits groupes composés d'individus avec des motivations différentes. C'est aux responsables de tous niveaux d'organiser et de coordonner cet ensemble en une véritable fédération.
Ceci n'est possible que si chacun comprend et accepte la nécessité de la coopération pour atteindre l'équilibre entre l'intérêt général et celui de membres de l'entreprise. Ceci n'est possible selon Barnard que par le développement d'un système de communication puissant et efficace.

Drucker (1909-)

Père du management, gourou des gourous, cet Autrichien devenu Américain, cet homme a profondément marqué plusieurs générations de managers. Il apparaît comme un sage qui replace l'entreprise, et, en son sein, les managers, dans l'histoire du développement de l'humanité et présente, avec un grand réalisme les problèmes posés par le management. Très peu de sujets lui ont échappé et énormément de vérités actuelles ont été mises à jour par lui : primauté du client et importance du marketing, prépondérance du rôle du dirigeant, stratégie et direction par objectifs, délégation, communication, nécessité du profit, prise de décision, etc.

Personne n'avait avant Drucker analysé avec autant de détails les responsabilités des managers.

Mslow (1908-1970)

Psychologue américain, spécialiste des sciences du comportement, il est considéré comme le père de la psychologie humaniste. Ses théories constituent l'apport le plus important dans la théorie de la motivation.

• L'homme est constamment animé de désirs et de besoins dont certains sont complètement ou pas du tout satisfaits.

• La motivation à agir est une tentative pour répondre aux besoins insatisfaits

• Les besoins humains sont organisés en une hiérarchie à 5 niveaux (besoins physiologiques, de sécurité, besoin social d'appartenance à un groupe + affection + amour, besoin d'estime, besoin d'épanouissement i.e. de développement de ses capacités, )

• Chaque besoin domine les suivants tant qu'il n'est pas satisfait

• Les besoins s'enchaînent les uns après les autres

• Le besoin dominant conditionne le comportement

• Les besoins varient d'un individu à l'autre

• Les besoins sont généralement inconscients

• Les différences culturelles sont minimes dans ce domaine, car les besoins sont inhérents à la nature humaine

• Des anomalies peuvent apparaître dans cette hiérarchie, notamment chez les personnes dont un besoin primaire n'a pas été satisfait pendant très longtemps, chez celles qui sont conditionnées par un idéal qui oriente tous leurs comportements, ou chez ceux qui souffrent d'une altération pathologique de la personnalité.  

Deming (1900-1993)

Initialement diplômé de physique mathématique, il devient célèbre pour son action en faveur de la qualité.

• Il montra que la qualité ne peut être améliorée que si l'on en mesure le niveau avec précision par des méthodes de contrôle statistique de la qualité.

• Il développa ensuite l'idée que la qualité concerne toutes les fonctions et tous les membres de l'entreprise.

• Il mit en évidence que la qualité n'est pas tant le résultat du travail des employés que la conséquence des décisions prises par les responsables et les dirigeants.

Juran (1904-?)

D'origine roumaine, sa famille émigre aux USA en 1912. Ingénieur en électronique, il est le premier à insister que la qualité n'existe que dans l'esprit du client. Juran mit au point une trilogie :

• Planification de la qualité (la qualité ne s'obtient pas par correction mais dès l'étape de la conception en se demandant ce qu'attend le client et ce que l'on veut réaliser)
• Contrôle de la qualité (la qualité se construit autant dans les procédés que dans les produits eux-mêmes)
• Amélioration de la qualité (la qualité voulue évolue sans cesse puisque c'est ce qu'attendent les clients. Il faut poursuivre l'effort pour améliorer la satisfaction du client et prendre l'avantage sur les concurrents)

McGregor (1906-1964)

Spécialiste américain de psychologie sociale puis professeur de management, il est le premier à affirmer que les méthodes de management employés dans les entreprises dépendent en priorité des croyances et convictions de ses dirigeants.
La théorie traditionnelle du management autocratique, la théorie X (direction et contrôle)

• L'individu moyen éprouve une répulsion naturelle pour le travail et il l'évitera dans la mesure du possible
• De ce fait, la plupart des employés doivent être dirigés, contrôlés, forcés, menacés si l'on veut obtenir qu'ils travaillent en direction des objectifs de l'entreprise
• L'individu moyen préfère être dirigé, il fuit les responsabilités, il a peu d'ambition et recherche la sécurité avant tout.
  

La théorie du management démocratique, la théorie Y (intégration et auto contrôle)

• Il est aussi naturel à l'homme de consacrer ses efforts au travail qu'au repos ou au jeu, le travail pouvant être une source profonde de satisfaction
• L'individu peut s'organiser et se contrôler lui-même pour atteindre les objectifs sur lesquels il s'est engagé
• La motivation vers les objectifs dépend de la satisfaction que l'on retire de leur réalisation
• L'individu moyen peut apprendre à accepter et à rechercher des responsabilités
• L'imagination, la créativité et l'objectivité sont des qualités très répandues chez les individus
• Les potentialités intellectuelles des employés ne sont que partiellement utilisées dans l'entreprise
• Si les individus sont devenus passifs, c'est du fait de leur expérience malheureuse dans les entreprises

La théorie Y place la responsabilité dans les mains de la hiérarchie et invite celles-ci à agir.

McClelland

Ce professeur américain de psychologie porte sur l'étude des besoins humains supérieurs (besoins des niveaux 3, 4 et 5 dans l'échelle de Maslow).

Trois besoins :

• Besoin de réalisation : ce qui pousse à vaincre les obstacles pour progresser
• Besoin de d'affiliation : ce qui pousse à rechercher la relation sociale avec les autres
• Besoin de puissance : ce qui pousse à agir sur les autres et l'environnement.
  

Le besoin de réalisation et de puissance sont la marque des entrepreneurs et des responsables performants. Ce sont eux qui sont à l'origine des avancés de l'humanité et des progrès des entreprises. Il est donc important de les détecter tôt chez les employés.

Vromm

Ce psychologue américain a contribué au développement des théories de la motivation. Il montre que la motivation à agir est la résultante de trois facteurs :

• Espérance : opinion que l'individu se fait de ses chances de succès (il n'y a pas de motivation si l'on pense ne pas être en mesure de réussir)
• Contribution : sentiment que l'individu a que son succès produira la satisfaction qu'il attend (félicitations, primes, promotion, prestige, etc.)
• Force : intensité du désir de l'individu par la satisfaction envisagée.

Herzberg (né en 1923)

Psychologue clinicien américain, il montre que la satisfaction et l'insatisfaction ne sont pas des phénomènes symétriques. Si la présence d'un élément produit une satisfaction, son absence ne produit pas nécessairement une frustration (et inversement). Il identifie deux types de facteurs de motivation :

• Les facteurs d'hygiène : ils répondent au besoin animal de l'homme de se protéger de la souffrance et des désagréments. Leur absence est ressentie de façon négative et peut conduire à la démotivation. Leur présence ne conduit pas à des niveaux élevés de motivation.
• Les facteurs motivateurs : ils procèdent de la capacité d'agir et de se développer psychologiquement du fait de ce qui est réalisé. Leur présence induit une forte motivation à poursuivre l'effort mais leur absence n'est pas ressentie très négativement.
  

Les facteurs d'hygiène sont essentiellement liés au contexte du travail c'est à dire à son environnement tandis que les facteurs motivateurs sont liés au contenu du travail lui-même. Les facteurs d'hygiène correspondent aux niveaux 1, 2 et 3 de l'échelle de Maslow, que les facteurs motivateurs aux niveaux 4 et 5. Pour motiver, il vaut mieux faire porter son effort sur les facteurs motivateurs plutôt que ceux d'hygiène.

Tannenbaum et Schmitt

Universitaires et consultants américains, ils publient en 1958 un article sur le leadership comme pour combler le vide de réflexion en cette matière et à destination des entrepreneurs ne sachant pas quel style de commandement adopter autres que d'imposer ses décisions ou en parler au préalable avec ses collaborateurs. Ils identifient un spectre qui couvre :

• Le style Autoritaire : le responsable décide seul et il veille à ce que ses ordres soient exécutés sans discussion.
• Le style Démocratique : le responsable décide seul mais après avoir sollicité et obtenu l'opinion et les suggestions de ses collaborateurs.
• Le style Participatif : le responsable laisse ses collaborateurs libres de décider et d'agir à l'intérieur d'un cadre préalablement fixé.
• Le style Laisser faire : ce n'est pas à proprement parlé un style de commandement puisque le responsable se limité à un rôle administratif et n'intervient pas dans l'activité.
  

La décision de préférer un style à une autre dépend de trois facteurs :

• Le responsable : sa personnalité, ses préférences etc.
• Le collaborateur : ses compétences, son caractère, ses besoins personnels, etc.
• La situation : la nature du problème à résoudre, le temps disponible, le style et les habitudes de l'entreprise, etc.
  

Fiedler

Contrairement à Tannenbaum et Schmitt qui s'intéressent aux ajustements individuels et conjoncturels du style de commandement en fonction des circonstances, Fiedler, psychologue américain, étudie les facteurs structurels et propose d'adapter les circonstance c'est à dire le poste au style dominant de chaque responsable. L'efficacité du responsable dépend en effet de deux facteurs :

• Orientation personnelle, c'est à dire sa préférence soit pour l'obtention des résultats, soit pour l'entretien d'une relation harmonieuse avec ses collaborateurs,
• Maîtrise de la situation, c'est à dire sa capacité à atteindre le résultat escompté.
  

La maîtrise de la situation est fonction de trois variables :

• Nature de la relation entre le responsable et son ou ses collaborateurs : respect, estime, confiance, etc.
• Structure de la tâche : plus ou moins bien définie, plus ou moins répétitive ; etc.
• Puissance dont dispose le responsable pour faire passer ses idées et ses décisions.

Pascale (né en 1938)

Consultant et professeur de management (« Le management est-il un art japonais »). La comparaison entre les entreprises US et japonaises montre que celles qui réussissent sont celles qui savent marier et concilier deux approches de management que certains ont dit contradictoires mais qui, en fait, sont complémentaires :

• L'approche rationnelle : Stratégie, Structure, Système (procédures, règles, etc.)
• L'approche émotionnelle : Ressources humaines (Staff), Style général (ambiance), Compétences collectives (skills), et valeurs partagées (Superordinate goal).

Porter

Universitaire américain, il a contribué à la formalisation de la réflexion stratégique en mettant au point une méthode générale d'analyse des secteurs économiques pour toute entreprise qui souhaite réfléchir à sa stratégie (analyse des 5 forces dites de Porter, que sont les Concurrents, les Clients, les Fournisseurs, les Produits de substitution). Il définit aussi trois stratégies génériques : domination par les coûts, différenciation, focalisation.
Vers 1985, il développe la notion d'avantage compétitif qui fait qu'une entreprise réussit et introduit le concept de la « chaîne de valeur ».

En 1990, il étend cette notion d'avantage compétitif au niveau national. La compétitivité d'un pays dépend de quatre facteurs :

• Demande intérieure : niveau et nature de la demande
• Contexte d'entreprise : environnement économique, nature de la compétition, etc.
• Facteurs de production : main d'œuvre, capital, infrastructure, etc.
• Secteurs de soutien : fournisseurs, sous-traitants, etc.
  

Lorsque ces quatre facteurs sont réunis et en cohérence, se développent alors une compétitivité importante qui épouse les frontières de ces facteurs et dépasse par conséquent parfois les frontières nationales.

2.Quelques théoriciens des organisations (présentés au travers de quelques livres)
 

Henry Mintzberg

Ph. D. (M.I.T.), Ingénieur (Mc Gill), il est professeur de management à l'université MC Gill de Montréal et spécialiste en science des organisations, auteur de plusieurs ouvrages dont celui-ci est un des plus importants, ses thèses font autorité à travers le monde. Professeur visitant dans différents établissements d'enseignement supérieur.

Question(s) posée(s) par l'auteur dans le livre « structure et dynamique des organisations... » :

• En intégrant un grand nombre d'études parcellaires déjà réalisées, est-il possible d'expliquer comment les organisations se structurent ?
• Après avoir expliqué le comment, est-il possible de définir une cartographie exhaustive des structures ?
  Postulats
  

Comme il existe cinq sens, cinq couleurs dans l'arc-en-ciel, il est le signe de l'union le nombre nuptial selon les pythagoriens. Pour l'ancienne chine, cinq était l'essence des lois universelles, il y avait « cinq couleurs, cinq saveurs, cinq tons, cinq métaux, cinq viscères, cinq planètes, cinq orients, cinq régions de l'espace ».
Pourquoi n'existerait-il pas cinq configurations pour une organisation, configurations induites par la position dominante d'une des cinq composantes de la dite organisation ?

Hypothèses

La notion classique d'organigramme et de division du travail sont éliminées au profit de concepts de coordination, de flux ou courants d'échanges, d'identification des différentes pièces qui constituent les configurations possibles de toutes organisations vivantes.

Schein

SCHEIN, Edgar H. Organizationnal Culture and Leadership, San Francisco : Josey-Bass, 1985.
Le traitement de l'information par les individus
Le besoin d'information naît dès lors qu'un individu cherche à combler des « lacunes cognitives ». Ensuite, plusieurs facteurs situationnels, émotionnels et culturels, conditionnent le choix des sources d'informations et l'utilisation de ces dernières
Edgar Schein, de la Sloan School of Management, définit la culture organisationnelle comme une grille d'hypothèses qu'une organisation élabore lorsqu'elle apprend à réagir aux problèmes posés par l'adaptation à l'extérieur et par l'intégration à l'intérieur. Sachant que ces hypothèses ont fonctionné par le passé, elles sont enseignées aux nouveaux venus et présentées comme la bonne manière de traiter ces problèmes. Il s'ensuit que l'organisation développe un cadre commun que ses membres peuvent utiliser pour extraire collectivement la signification de l'information.

Berne et sa Théorie Organisationnelle (TOB)

Les analystes transactionnels de langue française disposent depuis quelques jours d' une présentation complète et simple de la très pratique théorie organisationnelle de BERNE. Elle a été publiée en 1963 dans « The structure and dynamics of organizations and groups » dont les éditions (en langue anglaise seulement) sont épuisées depuis près de 10 ans.
Cette théorie explique comment fonctionne un groupe, une entreprise ou une équipe, quelle que soit sa taille. C'est un outil performant à la disposition des analystes transactionnels pour l'animation de leurs groupes et des managers qui veulent être performants et travailler selon la philosophie de l'Analyse Transactionnelle.

Crozier (l'entreprise à l'écoute)

Dans son livre « L'Entreprise à l'écoute », il met en lumière les principes de fonctionnement des organisations complexes. Ce livre présente la nature de la nouvelle logique qui émerge dans l'ère post industrielle par comparaison à la logique production de masse / consommation de masse de l'ère industrielle qui nous colle encore à la peau.
L'auteur donne les quatre caractéristiques majeures de cette évolution

• capacité d'innover,
• renversement du couple quantité/qualité avec prédominance de la qualité autour de la haute technologie et des services,
• penser la ressource humaine comme la ressource rare parce que seule capable de répondre à la nécessité d'innover pour survivre,
• la nécessité de penser la sélection des personnels, non plus sur les diplômes mais sur leur capacité d'apprentissage individuel et collectif à travailler ensemble de façon participative avec engagement).

Devant une telle mutation, le management et le commandement des hommes doivent être entièrement repensés et les schémas d'organisation totalement reconstruits. La mutation que doivent entreprendre les entreprises notamment dans les rapports humains qui les animent est toujours pensée avec les concepts quantitatifs anciens.

Crozier met en lumière les trois principes de la nouvelle logique :

• il s'agit des principes de simplicité
• d'autonomie
• et de gouvernement par la culture

Après l'étude de ces principes, il présente une autre vision de l'organisation qui s'articule autour de quatre priorités :

• la ressource humaine est considérée comme une ressource rare,
• les rapports entre le social et l'économique sont renversés,
• ce renversement entraîne une transformation radicale de la conception du social,
• le management reste l'art du calcul mais désormais dans des ensembles complexes ouverts, incertains, à paramètres multiples.

Les conditions pour réussir une telle mutation de management dans l'entreprise sont : l'engagement total et prioritaire des dirigeants dans la nouvelle philosophie du management participatif ; un management fondé sur la décentralisation, la délégation, la participation, un grand souci du détail d'exécution ; un effort acharné de simplicité ; beaucoup de patience dans la durée et, en contrepartie, une capacité à utiliser rapidement les opportunités.

Pierre Morin

Dans son livre « Le développement des organisations et la gestion des ressources humaines » (Livre écrit en 1976, révisé en 1986, Édition Dunod), l'auteur brosse un panorama, sinon exhaustif, très riche de ce qu'est l'OD, explicite la façon dont on la met en œuvre, de ses origines (avec un récapitulatif de très nombreux auteurs et chercheurs qui ont collaboré à son élaboration). C'est un livre de référence.
A l'époque où ce livre a été écrit, Pierre Morin était Directeur général adjoint de l'Institut pour le développement des ressources humaines et était, depuis 96, conseil auprès d'entreprises et administrations françaises et étrangères pour les questions de gestion de RH, de formation, d'organisation du travail et de relations sociales. Il était également maître de conférence à l'Institut d'Études Politiques de Paris ainsi qu'à l'IAE de Paris.

Synoptique

L'économie de la concurrence engendre l'évolution de la société et contraint les organisations, tant industrielles qu'administratives à s'adapter à cette dernière.
De cette exigence d'évolution est née une nouvelle discipline : le développement des organisations (OD). Celle-ci rend plus compétitive une organisation tout en conservant un climat humain satisfaisant ; elle adapte une organisation à la poursuite de nouveaux objectifs, modifie les attitudes et les comportements individuels, et en fin de compte, instaure un style particulier de gestion et de commandement. Le développement des organisations permet une synthèse, nécessaire dans le contexte économique actuel, entre les préoccupations du management et les problèmes de relations humaines.
La nouvelle édition de 1986 du livre de Pierre Morin met l'accent sur les réalisations européennes dans ce domaine.