Coaching global vol. 2 tomes 1 et 2
Fondamentaux du coaching et accompagnement de managers Accompagnement de dirigeants et coaching d’équipes.

En quoi ce deuxième volume constitue-t-il une clé privilégiée pour accéder au travail « monumental » que vous avez entrepris ?

Lorsque je me suis lancé dans la rédaction de cette petite « encyclopédie du coaching » en 2013, je souhaitais essentiellement rendre compte de ce que j’avais découvert et appris au cours de mes quinze années de pratique d’accompagnement professionnel et de ma quête de sens et de développement personnel. Dans le volume 1 (Accompagner les enjeux d’un monde en mutation), j’ai souhaité poser comme base de travail un diagnostic de société à partir duquel j’ai conçu mon approche générique d’accompagnement. La première déclinaison présentée dans le volume 1 de cette collection concerne des processus d’analyse de la pratique managériale. Ce sont surtout les coachs qui ont profité de cet ouvrage, tout du moins ceux qui sou- haitent mettre en œuvre ce genre de prestations en entreprise.

La deuxième déclinaison de la démarche générique est le coaching professionnel des managers, des dirigeants et des équipes. Ce qui fait l’objet du volume 2. Alors que le volume 1 s’appuyait sur la présentation approfondie d’une anthropologie holistique de l’homme, le volume 2 travaille sur la base d’une anthropologie managériale, à savoir comment l’on considère l’homme au travail et non pas l’être humain dans sa globalité. Les problématiques apparaissent de ce fait plus accessibles, vraisemblablement plus opérationnelles, plus immédiates. C’est ainsi que je me suis attelé à définir spécifiquement les problématiques que rencontrent les managers et comment on les traite en coaching ainsi que celles des dirigeants mais aussi des équipes opérationnelles.

Ayant compris ces aspects plus immédiats, il est fréquent que le lecteur souhaite revenir à la profondeur de l’anthropologie décrite dans le volume 1 et affine avec plaisir la compréhension de la démarche générique que j’y expose… C’est en cela que ce deuxième volume constitue une porte d’entrée privilégiée pour accéder au travail que j’ai entrepris.

Comment avez-vous déterminé le périmètre des polarités de l’accompagnement du manager ?

Je vous propose une réponse en moins de 10 mots pour commencer : par mon expérience de terrain et mes lectures des livres de management. Mais votre question mérite une réponse plus circonstanciée.

Le coaching aborde deux polarités essentielles : d’une part le versant individuel du bénéficiaire qui touche ses compétences managériales et, d’une façon plus large, sa carrière et, d’autre part, le versant organisationnel qui concerne les aspects relatifs à la vie d’équipe et de l’entreprise en tant que structure. Les deux polarités sont à penser dans un lien systémique, donc difficiles à considérer l’une sans l’autre.

Le coaching est souvent connu comme une pratique qui vise à aider la personne à élaborer sa propre parole de responsable, à trouver ses solutions par le jeu des interactions en face à face, par le biais de l’intersubjectivité. Mais il serait illusoire de penser que l’accompagnement de managers et de dirigeants se fait uniquement dans une logique d’émergence. Il y a bien une logique de cible qui est sous-entendue. Ce qu’il faut comprendre par cette expression de « logique de cible », c’est que l’on accompagne la personne pour qu’elle tende vers des identités spécifiques liées à celle de manager ou de dirigeant comme autant d’objectifs identifiés. On regroupe aujourd’hui l’ensemble de ces « bons » comportements, savoir-faire et savoir être, croyances et valeurs, dans une espèce de « terme valise », celui de « manager 2.0 » (voire 3.0), de « manager post-industriel » ou encore de « manager ressource ». C’est ce terme que j’ai développé dans le volume 2 afin de comprendre comment on peut lui donner corps par le soutien du coaching professionnel. Mon expérience m’a permis d’identifier classiquement trois grands chantiers lors de prestations de coaching des cadres en entreprise :

  • La connaissance de soi.
  • Le Développement de l’Identité Autonome Managériale (« Diam »).
  • La projection de soi ou l’avenir professionnel que la personne entrevoit pour elle-même.

La réflexion que je propose dans ce volume 2 focalise sur le « Diam » et les identités cibles du « manager 2.0 » puis du « dirigeant post-industriel, véritable entrepreneur de sens » qu’il convient d’accompagner. Après avoir rendu compte des fondamentaux de la démarche de coaching, j’aborde les thèmes classiques auxquels je me suis trouvé confronté dans ma pratique d’accompagnement de manager, d’équipes et de dirigeant.

Les six principales polarités qui demandent fréquemment d’être accompagnées sont les suivantes : (1) la connaissance de soi, (2) les identités managériales, (3) le maintien de sa sécurité intérieure dans un quotidien chaotique (avec un apport sur la question du burnout), (4) l’animation d’équipe et comment combiner cohérence de fonctionnement et cohésion interpersonnelle pour générer de la coopération, (5) la prise de décision et (6) comment donner du sens à son travail, pour maintenir sa motivation.

Les cinq principales polarités du dirigeant sont : (1) ses motivations intimes, (2) les modèles de représentation de l’organisation pour com- prendre ce qui s’y joue comme phénomènes humains, (3) les processus de visioning pour se projeter vers l’avenir, (4) la compréhension de l’approche systémique appliquée au changement, (5) la place de l’homme au travail, vers l’entreprise libérée et la présomption de confiance.

Dans votre travail, quelle est la part du retour d’expérience et celle de la connaissance théorique, et comment articulez-vous les deux ?

Je dirais que pratique, retour d’expérience et théorie sont indissociables. Il importe de comprendre d’où vient le coaching, quels sont les éléments historiques importants à garder en mémoire et la vocation même du coaching professionnel. Depuis la fin des années 80, le coaching a acquis ses lettres de noblesse au sein des organisations. Les entreprises adjoignent désormais cette approche d’accompagne- ment aux démarches et outils classiques d’amélioration continue. Le métier de coach emprunte à ces différentes pratiques et se trouve à l’interface de chacune d’entre elles en s’inspirant aussi des techniques du tutoring, du développement personnel, de la thérapie et notamment des Thérapies Cognitivo-Comportementales Emotionnelles), du counseling (ou guidance), mais également du management, de la sociologie, du développement des organisations. Il s’agit d’un métier complexe aux frontières mouvantes ! Si bien que le coaching professionnel semble pouvoir répondre à tout et parfois à n’importe quoi ! D’où la nécessité de fournir un cadre… théorique et pratique.

Il n’est pas possible de s’improviser coach et le matériau théorique est très conséquent. Un coach professionnel se doit de disposer d’une expérience de terrain en entreprise, d’une certaine pratique de la position de manager, idéalement d’avoir bénéficié d’une telle démarche. Mais il est aussi tenu de conduire un travail thérapeutique en continu, de disposer d’un lieu de supervision, et de prendre soin de ses connaissances pratiques par des séminaires de formation continue. On pourrait conclure sur cette question par cet aphorisme bien connu des coachs : la pratique du coaching exige de pratiquer la théorie, de théoriser sa pratique parce que la théorie c’est pratique !

Comment le coaching peut-il aider le responsable RH à mieux cerner les problématiques managériales ?

Après que l’entreprise par l’intermédiaire de la DRH a choisi une série de coachs externes et/ou internes (procédure de référencement), elle en contacte généralement deux pour répondre à une demande qui émerge du terrain (manager de la personne à accompagner et/ou personne elle-même). Les RH savent donc rendre compte de ces problématiques de terrain.

La question devient pour eux de disposer d’un cadre de référence et d’une pratique de l’accompagnement pour répondre aux attentes de coaching dont ils sont de plus en plus dépositaires. Le métier de RH est terriblement technique et la vie des entreprises induit des procédures administratives très lourdes qui ne laissent pas le loisir de répondre aux questions liées à la cohésion d’équipe, à la ges- tion de conflits, à la GPEC etc. Pour moi il importe de mettre en œuvre trois chantiers :

  • Mailler des partenariats étroits entre coachs et RH alors que parfois les RH les perçoivent comme des prestataires marchant sur leurs « plates-bandes ».
  • Fournir aux personnels RH des espaces de parole pour les soutenir dans leur quotidien, notamment lorsqu’il s’agit de traiter des questions de régulations interpersonnelles entre collaborateurs auxquelles ils ne sont pas formés.
  • Leur proposer des formations de « RH-coachs » qui visent notamment leur croissance identitaire et l’apprentissage d’outils du management ressource.

Comment le coaching peut-il contribuer à développer des approches collaboratives et l’intelligence collective dans les équipes ?

C’est sa vocation même ! Si je devais résumer l’objectif général de l’accompagnement d’une équipe de façon rapide (par exemple au cours d’une conférence), je me contenterais de dire qu’il s’agit essentiellement de l’aider à atteindre les finalités qu’elle se fixe. De façon plus précise, cela implique :

  • De faire travailler les membres au développement :
    • de leurs finalités communes et du sens qu’ils donnent à leur action,
    • de la conscience qu’en ont les acteurs par le raffermissement de la cohérence de fonctionnement du système et de la cohésion du groupe,
    • d’une culture commune reposant sur leurs Valeurs, leurs Expériences partagées, leur Langage commun, leurs Objectifs individuels et collectifs, leurs Compétences complémentaires, leurs Échanges conviviaux.
  • De mettre en mouvement les acteurs selon leurs préférences d’atmosphère (et leur volonté de croissance).

On voit bien que le coaching est un métier qui ne s’improvise pas. C’est assez rassurant finalement pour les entreprises. Ce métier est passionnant et exige une volonté réelle de s’y investir si l’on souhaite le pratiquer.